增量绩效两三事

       增量绩效这个名词，被大众所熟知，还是通过华为公司的成功。这个概念被很多企业所应用，其实很简单，核心就是“减人加薪、关注毛利”。

一、减人加薪

       从事咨询近十年，几乎没有遇到过业务或者部门负责人说自己手下的人手太多了，需要立刻减少这种说辞，似乎人手不够是企业永恒的基调。“我们现在人手很紧”，这就像一句魔咒，是总经理办公会议的常客，是任何任务失败原因分析的常驻嘉宾，也是我们进行访谈时较常听到的一句话。但尽管这句话如此常见，仍然鲜见有人去探究这句话的本质，是什么导致了这种现象。

       大多数企业总是给员工安排任务，这等于“逼着”他去做，并且不断的给他灌输“这是你应该做的，你做不好是不对的，你做错了要扣钱的”。这样的做法，虽然常见，但从我们看到的实际效果来看，似乎并不是很好的做法，起码和“成员、成功”一类的描述并不沾边。增量绩效的做法则截然相反，首先就是给他规定：设定一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：部门有100万的工资包，某个人拿的工资是25万，那么他就需要为这25万去做出贡献，那他必然会去想如何能达成任务、做出绩效、贡献价值。

       企业较核心的问题是，一定要把公司业绩、股东利益、员工职责和收益进行联动，不仅这样，还要和部门的职责、费用进行联动。这样一来，较重要的是将核心员工的收入提高，更高的收入不仅可以稳定人心，更可以倒逼他提升能力。较痛苦的事情莫过于：低工资的人很多，但每个人都没什么重要的事情做，甚至有些人没任何事情做。所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年任务达成、公司业绩增长后，工资包增加，给前20名的员工加工资，形成正向循环。需要注意的是，即便部门做得再差，也要涨工资，工资包不够了甚至可以通过减员来**核心人员收入的增加。很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。特别是对于中小企业来说，无法培养核心员工，培养成功后无法留住核心员工，不能给他们一个良好的“偏向于核心员工的利好氛围”，是非常致命的。

二、关注毛利

       每个钱包，都有一位主人，这个人在某种程度上来说，掌管着这个钱包的入和出，这两类数据共同决定了每个月钱包里能存下多少钱。当需要展示这个人的财力的时候（非情形），大概率人们会关注每个月能存下多少钱，而不是每个月有多少流水。所以排除掉费用的毛利，比总收入更能体现企业、部门的成长和业绩。

       但是，员工并不会真正为了销售收入而付出真正的努力，因为很多业绩的提升都是公司行为导致的，新产品研发、新技术引入、新工艺应用、广告宣传、活动促销、营销网络布局、私人关系甚至更多的员工，都是公司行为，员工付出较多的却是“苦劳”。人们总是会选择去做简单的事情，却总是期望遇到挑战，这就是很多人会抱怨工作无聊却又无法跳出泥潭的根本原因。当有苦劳可以体现甚至获得收益的时候，付出真正思考和努力的员工会沦为稀有动物、另类的人，这当然不是公司希望看到的。

       所以我们需要找到一类经济数据，要比收入更加困难、更能体现员工的努力，所以在增量绩效中，我们考核毛利，而毛利是收入减去费用的差额。在华为，首先将毛利分研发费用、市场产品管理费用、技术支持费用、销售费用、管理支撑费用、公司战略投入费用六大部分，每一部分设立一个费用包，并且*责任部门。各个部门都要为自身的“人均毛利”指标奋斗，华为更是设立了“人均毛利100万元”这类目标作为公司级别的衡量指标。人均毛利的提升并不仅仅可以体现公司收益的提升，工资包的总量也和这个指标息息相关。

       在这个瞬息万变的时代，企业开始关注毛利而非收入，鼓励功劳而非苦劳，让公司利益与部门利益、个人收益相协同的时候，才有可能获得长久的成长。（求是达明 董喆）